Sigues cuatrocientas métricas. Tráfico, conversiones, ingresos, tasa de rebote, tiempo en la página, páginas por sesión, tipo de dispositivo, tipo de navegador, sistema operativo, fuente de tráfico, palabra clave, página de entrada, página de salida, abandono de formularios, clics en botones, profundidad de scroll, reproducciones de vídeo, adopción de funciones, segmento de clientes, cohorte y más de trescientas ochenta además.
El panel de tu plataforma de analítica muestra las cuatrocientas. Tu equipo no puede centrarse en nada porque todo está a la vista.
Una persona toma decisiones según la tasa de conversión. Otra, según el tráfico. Otra, según los ingresos. Cada uno optimiza una métrica distinta.
El equipo trabaja con objetivos cruzados.
El coste de no tener una jerarquía de KPI
Ejemplo real: una empresa que destruye valor por métricas desalineadas
Una empresa con cincuenta mil de ingresos mensuales no tiene jerarquía de KPI.
El equipo de tráfico optimiza el tráfico. Consigue que el tráfico suba un diez por ciento.
El equipo de conversión optimiza la tasa de conversión. Quiere un proceso de pago más limpio, pero eso exige quitar el filtro de fuente de tráfico del que depende el equipo de tráfico para la atribución.
El equipo de ingresos quiere subir el precio.
Los tres equipos intentan ganar. Pero optimizan cosas distintas. Surgen conflictos.
El equipo de tráfico quiere más visitantes con cualquier calidad. El equipo de conversión quiere visitantes de más calidad, pero menos en total. El equipo de ingresos quiere menos visitantes con un precio más alto.
Qué equipo gana. El que más grita. Resultado: estrategia incoherente, objetivos de ingresos incumplidos y equipos frustrados.
Qué pasa con una jerarquía de KPI
La misma empresa con jerarquía de KPI: la métrica principal son los ingresos. Todos optimizan los ingresos. Las métricas secundarias son la calidad del tráfico y la tasa de conversión. Los equipos se coordinan en torno al objetivo de ingresos.
El equipo de tráfico consigue tráfico con el coste por adquisición adecuado. El equipo de conversión optimiza la tasa de conversión sin romper la atribución. El equipo de ingresos sube el precio solo si no daña el volumen.
Resultado: los ingresos suben porque todos están alineados. La empresa alcanza cincuenta y cinco mil de ingresos mensuales. Cinco mil más al mes. Sesenta mil al año. Todo porque los equipos saben qué importa.
Estructura de KPI en tres niveles
Nivel uno: métrica de resultado
Una métrica que representa el éxito del negocio. Normalmente los ingresos o un sustituto de los ingresos.
Para una empresa de SaaS: ingresos recurrentes anuales. Para una tienda online: ingresos o beneficio. Para un marketplace: valor bruto de la mercancía. Para generación de contactos: volumen de contactos cualificados. Para apps: usuarios activos diarios o ingresos por compras dentro de la app. Para contenido: usuarios comprometidos o visitantes recurrentes.
Elige una métrica. Solo una. Es el marcador.
Nivel dos: impulsores del resultado
De tres a cinco métricas que explican por qué se movió el nivel uno.
Para un SaaS con ingresos recurrentes anuales como nivel uno: clientes nuevos (mensual). Abandono de clientes (mensual). Valor medio por cliente (anual). Ingresos de expansión por cliente (anual).
Estas explican el movimiento de los ingresos recurrentes anuales. Los ingresos subieron porque bajó el abandono. O porque aumentaron los ingresos de expansión. O porque aumentó el número de clientes nuevos. El nivel dos muestra por qué.
Para una tienda online con los ingresos como nivel uno: volumen de tráfico. Tasa de conversión. Valor medio del pedido. Porcentaje de clientes que repiten.
Los ingresos subieron porque mejoró la tasa de conversión. O porque aumentó el valor medio del pedido. O porque los clientes que repiten gastaron más. El nivel dos muestra por qué.
Nivel tres: diagnóstico
Muchas métricas que ayudan a diagnosticar problemas en las métricas del nivel dos.
Si el nivel dos muestra que el tráfico sube pero la tasa de conversión baja, el nivel tres muestra: qué páginas recibieron más tráfico, qué páginas tienen problemas de conversión, qué fuentes de tráfico son de baja calidad y qué dispositivos tienen problemas.
Si el nivel dos muestra que el abandono aumentó, el nivel tres muestra: qué segmentos de clientes se fueron, qué funciones del producto no adoptan los clientes que se van, qué cohortes tienen más abandono y qué problemas de atención al cliente se relacionan con el abandono.
Ejemplo real de SaaS con números reales
Contexto de la empresa: SaaS con cinco millones de ingresos recurrentes anuales
Objetivo: cinco coma cinco millones. Actual: cinco coma un millones. Estamos al noventa y dos coma siete por ciento del objetivo. Vamos camino de no cumplirlo.
Nivel dos: impulsores de los ingresos recurrentes anuales
Clientes nuevos al mes: doscientos. Objetivo: doscientos cincuenta. Estamos captando más despacio que el objetivo.
Abandono de clientes: tres por ciento mensual. Objetivo: dos coma cinco por ciento. El abandono es mayor que el objetivo.
Valor medio por cliente: ocho mil al año. Objetivo: ocho mil. En el objetivo.
Ingresos de expansión por cliente: cero coma ocho mil al año. Objetivo: mil. La expansión está por debajo del objetivo.
Diagnóstico: por qué no cumplimos el objetivo
La captación de clientes nuevos es el principal impulsor del desvío. Si cumpliéramos el objetivo de captación, los ingresos recurrentes anuales serían cinco coma cuatro millones. Necesitamos crecimiento de clientes nuevos más menor abandono o mayor expansión.
Nivel tres: diagnóstico de cada métrica del nivel dos
La captación de clientes nuevos es lenta. El nivel tres muestra: el equipo de ventas cerró tres clientes de mercado medio en lugar de los cinco del objetivo. Problema del embudo de ventas. El canal de autoservicio generó ciento noventa y siete clientes frente a un objetivo de doscientos. El canal de autoservicio está algo por debajo del objetivo, pero cerca. El problema es el equipo de ventas. Los clientes de mercado medio aportan más valor, pero menos volumen. Deberíamos centrarnos en que ventas llegue al objetivo.
El abandono de clientes es alto. El nivel tres muestra: clientes de gran empresa: uno por ciento de abandono. En el objetivo. Clientes de mercado medio: tres por ciento de abandono. Por encima del objetivo. Clientes de autoservicio: cinco por ciento de abandono. Muy por encima del objetivo. El problema está en el autoservicio y el mercado medio. La gran empresa va bien.
Los ingresos de expansión son bajos. El nivel tres muestra: clientes que usan la función A: mil doscientos de expansión. Bien. Clientes que no usan la función A: cero coma uno mil de expansión. Problema. Tasa de adopción de la función A: cuarenta por ciento. Demasiado baja. El problema es la baja adopción de la función. Si la adopción sube al sesenta por ciento, la expansión sube a novecientos cincuenta mil.
Recomendaciones basadas en el análisis de la jerarquía
Uno: el equipo de ventas cierra tres acuerdos más de mercado medio para alcanzar el objetivo de captación. Dos: retención en mercado medio, mejorar la incorporación de este segmento. El abandono es demasiado alto. Tres: retención en autoservicio, mejorar la experiencia de autoservicio. El abandono es muy alto. Cuatro: adopción de funciones, subir la adopción de la función A del cuarenta al sesenta por ciento. Esto desbloquea ingresos de expansión.
Niveles distintos para roles distintos
La dirección ve solo el nivel uno
Cómo va el negocio. Ingresos: cinco coma un millones. Objetivo: cinco coma cinco millones. Vamos por detrás.
La dirección no necesita saber por qué. No necesita saber el tráfico ni la tasa de conversión. No le importa la tasa de abandono. Solo le importa: vamos bien o mal encaminados.
La vicepresidencia de ventas ve el nivel uno y las métricas de captación
Los ingresos van por detrás porque la captación va por detrás. Necesitamos tres acuerdos más de mercado medio. Además, el abandono en mercado medio y autoservicio es alto. Deberíamos mejorar la incorporación.
La vicepresidencia de producto ve el nivel uno y las métricas de adopción de funciones
Los ingresos van por detrás porque el abandono es alto. El abandono lo impulsa la baja adopción de funciones. Tengo que subir la adopción de la función A del cuarenta al sesenta por ciento. Esto desbloquea tanto la retención como la expansión.
La dirección de ventas ve las métricas de captación y el detalle del embudo
Necesitamos tres acuerdos más. El embudo actual es de quince millones. Deberíamos cerrar al sesenta por ciento. Eso nos lleva a nueve millones, que son tres acuerdos más que el ritmo actual.
La misma jerarquía de KPI. Distintos niveles de detalle para distintos roles.
Evitar la confusión de KPI y los conflictos internos
Muchas empresas tienen KPI en conflicto. Ventas quiere crecer a cualquier coste. Finanzas quiere rentabilidad. Producto quiere calidad.
Sin jerarquía, trabajan con objetivos cruzados. Ventas trae clientes con pérdidas. Finanzas quiere recortar costes. Producto no puede invertir en calidad.
Con jerarquía, todos los KPI se ordenan bajo un KPI principal. El crecimiento y la rentabilidad importan, pero el KPI principal es el crecimiento rentable de los ingresos, no solo los ingresos ni solo el beneficio. La calidad importa, pero solo si impulsa el crecimiento rentable de los ingresos.
Una jerarquía clara resuelve los conflictos. Todos saben qué objetivo importa más.
Actualizar la jerarquía de KPI cuando cambia el negocio
La empresa lanza una nueva línea de productos. El nivel uno solía ser los ingresos del producto principal. Ahora debería ser el total de ingresos de todos los productos.
La empresa entra en un mercado nuevo. El nivel uno solían ser los ingresos. Ahora podría ser ingresos más cuota de mercado en el mercado nuevo.
La empresa prioriza la retención sobre el crecimiento. El nivel uno pasa de clientes nuevos a valor del cliente a lo largo de su vida.
La jerarquía de KPI debe cambiar con la estrategia del negocio. Revísala cada trimestre. Actualízala si la estrategia cambió.
Preguntas frecuentes
¿Qué hacemos si tenemos varias unidades de negocio con objetivos distintos?
Crea jerarquías separadas por unidad de negocio. Cada unidad tiene su propia métrica de nivel uno. La empresa en conjunto tiene una métrica de nivel uno que es la suma de las métricas de las unidades o una media ponderada. Las unidades optimizan sus métricas. La empresa optimiza la métrica global. Sin conflicto. Ejemplo: una empresa de SaaS tiene un producto para consumidores y uno para grandes empresas. La unidad de consumo tiene como nivel uno: ingresos recurrentes mensuales de consumo. La unidad de grandes empresas tiene como nivel uno: ingresos recurrentes anuales de grandes empresas. La empresa en conjunto tiene como nivel uno: ingresos recurrentes anuales totales. Las unidades optimizan por separado. La empresa optimiza el total. Con el creador de webs de WEMASY, puedes configurarlo directamente en tu web.
¿Qué nivel de detalle deben tener las métricas del nivel dos?
Lo bastante específicas para explicar por qué se movió el nivel uno. Lo bastante generales para poder seguirlas. "Tasa de conversión" es demasiado general. "Tasa de conversión por dispositivo" es demasiado detallada para el nivel dos. Solo "tasa de conversión" es el nivel dos adecuado. El desglose por dispositivo es nivel tres. El nivel dos debería tener de tres a cinco métricas que quepan en una página. El nivel tres es donde entras en detalle con dimensiones como dispositivo, fuente de tráfico, página y segmento de usuarios.
Si una métrica es a veces resultado y a veces impulsor, ¿en qué nivel va?
Ponla en el nivel dos. Probablemente sea un impulsor de algo mayor. El valor del cliente a lo largo de su vida es un impulsor de los ingresos. El coste de adquisición de clientes es un impulsor de la rentabilidad. Ambas pertenecen al nivel dos aunque a veces se presenten como resultados. El nivel dos es el nivel intermedio. Impulsa el nivel uno y lo impulsa el nivel tres.
¿Cuántas métricas de nivel dos deberíamos tener?
De tres a siete. Cuantas menos, mejor. Con diez métricas de nivel dos, nadie las recuerda. Con tres, el equipo puede centrarse. Si es posible, quédate con tres a cinco. Ejemplo: una empresa de SaaS podría tener diez métricas de nivel dos (clientes nuevos, abandono, expansión, ventas adicionales, bajadas de plan, fallos de pago, satisfacción del cliente, tickets de soporte, adopción de funciones, etc.). Pero el equipo no puede centrarse en diez. Elige las tres más importantes: clientes nuevos, abandono, expansión. Todo lo demás es nivel tres.
¿El nivel uno debe tener objetivos estacionales o absolutos?
Los dos. Objetivo absoluto para el año. Objetivo estacional para el trimestre. El objetivo de diciembre es más alto que el de marzo porque diciembre es temporada más alta. Pero el objetivo absoluto es lo que desglosa el objetivo anual. Ejemplo: el objetivo de ingresos anuales es un millón. El objetivo del T4 es trescientos cincuenta mil porque el T4 es temporada alta. El objetivo del T1 es doscientos veinte mil porque el T1 es temporada baja. Ambos suman hacia el millón anual.
¿Cómo evitamos que los equipos optimicen el nivel tres a costa del nivel uno?
Haz que el nivel uno sea la única métrica de compensación. Si ventas cobra por clientes nuevos, optimizará los clientes nuevos, que son nivel dos. Si ventas cobra por ingresos, que son nivel uno, optimizará los ingresos. La estructura de compensación impulsa el comportamiento. Si compensas por reducir el abandono pero penalizas los ingresos, los equipos optimizarán el abandono a costa de los ingresos. Alinea la compensación con el nivel uno.