La responsable de ventas tiene veinte acuerdos en el embudo. Valor total de los contratos: cinco millones. Tasa de cierre histórica: treinta por ciento. La previsión dice que cerraremos uno coma cinco millones este trimestre. Ingresos reales hasta ahora: doscientos mil. La velocidad del embudo se está frenando. Por qué.
Sin un panel de ventas, la responsable no lo sabe hasta que termina el trimestre y los números fallan.
Con un panel de ventas, la responsable ve el embudo por etapa y sabe: las reuniones iniciales bajaron un cuarenta por ciento este mes, las propuestas bajaron un treinta por ciento, las negociaciones suben pero muy despacio. Ve exactamente dónde se atascan los acuerdos.
Qué seguir en los paneles de ventas
Embudo por etapa
Acuerdos en prospección. Acuerdos en conversación. Acuerdos en propuesta. Acuerdos en negociación. Acuerdos listos para cerrar. Cada etapa muestra el número de acuerdos y el valor total de los contratos. La visualización muestra la forma de embudo. Ancho arriba (muchos prospectos). Más estrecho abajo (menos cierres). Si la forma no es la correcta (etapa inicial vacía o etapa final demasiado ancha), el problema se ve de inmediato.
Velocidad de ventas
Cuántos días pasan los acuerdos en cada etapa. Históricamente: prospección cinco días. Conversación diez días. Propuesta quince días. Negociación veinte días. Cierre cinco días. Este mes: prospección seis días (algo lenta). Conversación doce días (algo lenta). Propuesta veintidós días (ocho días más lenta de lo normal). Ese es el cuello de botella. Por qué las propuestas tardan más.
Cumplimiento de la cuota
Cuota del equipo: uno coma cinco millones este trimestre. Ingresos actuales: cuatrocientos mil. Cumplimiento: veintisiete por ciento a mitad de trimestre (debería ser el cincuenta por ciento). Vamos por detrás. Comercial A: seiscientos mil. En ritmo. Comercial B: trescientos mil. La mitad de la cuota. Comercial C: no aparece (sin acuerdos). Hay que ayudar a B y C.
Tasa de cierre por comercial
El comercial A cierra el treinta y cinco por ciento de las propuestas. B cierra el veinte por ciento. C cierra el quince por ciento. A es quien mejor cierra. Cuando C llega a la etapa de propuesta, se nota su baja tasa de cierre. Oportunidad de coaching.
Tamaño medio de acuerdo por comercial
Acuerdo medio de A: ciento veinte mil. Acuerdo medio de B: cuarenta mil. Acuerdo medio de C: veinte mil. A trae acuerdos más grandes. B y C traen acuerdos más pequeños. Es intencionado. Los acuerdos más pequeños deberían tener otro enfoque de ventas.
Tasa de éxito por sector
Clientes de SaaS: cuarenta por ciento de éxito. Clientes de comercio minorista: veinte por ciento de éxito. Fabricantes B2B: treinta por ciento de éxito. SaaS es el canal ganador. Hay que dedicar más prospección a SaaS.
Tasa de éxito por etapa de venta
Perdidos en prospección: los prospectos dicen que no les interesa. Perdidos en conversación: presupuesto no aprobado. Perdidos en propuesta: eligieron a la competencia. Perdidos en negociación: precio demasiado alto. La mayoría de las pérdidas ocurren en la etapa de propuesta. La propuesta muestra un valor equivocado. Lo perdido en negociación es un problema de precio. Hace falta formación en negociación o un ajuste de precios.
Ejemplo real: panel de un equipo de ventas de SaaS
Objetivo del trimestre
Uno coma cinco millones de ingresos.
Embudo
Prospección: treinta acuerdos con un valor total de quinientos mil. Deberían cerrarse nueve acuerdos (tasa del treinta por ciento), es decir, ciento cincuenta mil.
Conversación: veinte acuerdos con uno coma dos millones. Deberían cerrarse seis acuerdos, es decir, trescientos sesenta mil.
Propuesta: ocho acuerdos con seiscientos mil. Deberían cerrarse dos coma cuatro acuerdos (treinta por ciento), es decir, ciento ochenta mil.
Negociación: dos acuerdos con trescientos mil. Deberían cerrarse cero coma seis acuerdos, es decir, ciento ochenta mil.
Listo para cerrar: un acuerdo de cien mil. Debería cerrarse uno, es decir, cien mil.
Ingresos esperados si continúa la velocidad normal: ciento cincuenta más trescientos sesenta más ciento ochenta más ciento ochenta más cien son novecientos diez mil. Pero el objetivo es uno coma cinco millones. El embudo es insuficiente. Hay que añadir más acuerdos a prospección.
Desglose por comercial
A: cuatrocientos mil ya cerrados. Cuota de ciento cincuenta mil. Ya superó la cuota. Reasignar a A a un mercado nuevo.
B: ciento cincuenta mil cerrados. Cuota de ciento cincuenta mil. En ritmo, pero por poco. En la etapa de propuesta con doscientos mil de potencial. Probablemente acabe justo por encima de la cuota.
C: cincuenta mil cerrados. Cuota de ciento cincuenta mil. No cumplirá la cuota salvo que algo cambie. Solo tiene cien mil en el embudo. Ahora mismo está al treinta y tres por ciento del ritmo de la cuota. No puede cumplir la cuota.
Acción pendiente
C tiene dificultades. Revisa las métricas de prospección de C. Cuántas llamadas hace C. Cuántas reuniones programa C. C tiene problemas de ejecución o de actividad. Si la actividad es baja, forma a C en prospección. Si la actividad es alta pero la conversión es baja, forma a C en habilidades de conversación.
Preguntas frecuentes
¿Cada cuánto debe consultar el equipo de ventas el panel?
A diario durante las dos últimas semanas del mes. Cada semana durante las dos primeras. El final del mes es el momento crítico. Ventas quiere saber a diario el avance hacia la cuota. El principio del mes trata de prospectar y llenar el embudo. Con una revisión semanal basta. Ajusta la frecuencia al tamaño de los acuerdos y al ciclo de ventas. Si un acuerdo medio tarda seis meses en cerrarse, basta con una revisión mensual. Si tarda dos semanas, la revisión diaria es esencial. Con el creador de webs de WEMASY, puedes configurarlo directamente en tu web.
¿El panel de ventas debe mostrar el rendimiento individual de cada comercial o solo los totales del equipo?
Las dos cosas. Los totales del equipo muestran si el equipo alcanzará la cuota. Las métricas individuales muestran qué comerciales necesitan ayuda. Pero ten cuidado con cómo se muestran las métricas individuales. Si se muestran en público, comparar comerciales puede desmoralizar a quienes rinden menos. Muestra lo individual en informes privados al responsable. Muestra el total del equipo en las reuniones de grupo. Transparencia con las personas, discreción en los grupos.
¿Cómo tratamos los acuerdos que se estancan?
Sigue la antigüedad del acuerdo en cada etapa. Los acuerdos que llevan más de treinta días en propuesta están estancados. Hay que pasarlos a perdidos, a negociación o devolverlos a conversación. Los acuerdos estancados son un cuello de botella para decidir. No todos los acuerdos deben cerrarse. Algunos deben fracasar rápido para que ventas pueda seguir adelante. Ten una regla: los acuerdos que lleven en cualquier etapa más de X días deben reactivarse o cerrarse. Define X según tu ciclo de ventas. Si la etapa de propuesta media es de quince días, treinta días es el doble de lo normal. Señala a los treinta días.
¿Y si nuestro ciclo de ventas es de seis meses?
Muestra una proyección del embudo a largo plazo. La prospección de hoy se convierte en los ingresos del próximo trimestre. Muestra "ingresos esperados en 90 días" mirando los acuerdos en las etapas más tempranas. Muestra "ingresos esperados en 180 días" mirando todo el embudo. Los ciclos de venta largos necesitan métricas con visión de futuro. Una cuota mensual no tiene sentido. Una cuota trimestral o anual sí. Para ciclos de seis meses, fija objetivos anuales y muestra el avance trimestral hacia el objetivo anual.
¿Debemos mostrar en el panel de ventas los datos de victorias y derrotas frente a la competencia?
Sí, si los registras. Frente a qué competidor perdimos. Si perdemos siempre frente al mismo competidor, tenemos un problema competitivo. Si perdemos por precio frente a uno y por funciones frente a otro, tenemos acciones claras. Pero solo si de verdad recoges estos datos. No adivines el competidor. Exige al equipo de ventas que registre quién es el competidor cuando se pierde un acuerdo. Cada mes: qué competidores ganaron más. Después aborda a ese competidor concreto con formación de ventas o cambios de producto.
¿Cómo evitamos que los comerciales manipulen el embudo?
Combina las métricas del embudo con los ingresos reales. Si un comercial muestra un millón en el embudo pero no cierra nada, el embudo es falso. Exige que el responsable revise las asignaciones de etapa del embudo. Si un acuerdo no cumple los criterios de la etapa, devuélvelo. Ejemplo de criterio: un acuerdo solo puede estar en la etapa de propuesta si se ha enviado una propuesta escrita y el cliente la ha recibido. Nada de propuestas verbales. Si un comercial pone un acuerdo en propuesta pero no ha enviado la propuesta, el responsable lo devuelve a conversación. La transparencia evita la manipulación. Además, vincula la compensación del comercial a los ingresos cerrados, no al tamaño del embudo.